HMD 232, 40. Jahrgang, August 2003

Strategisches IT-Management

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von Array

Kooperationen

Strategisches IT-Management oder wie führe ich eine IT- Abteilung? Was sind die Aufgaben eines CIO? Es gibt viel Literatur über Führung, über Strategien, auch eine Zeitschrift mit dem Titel CIO. Ich habe selbst fünf Jahre an einer technischen Hochschule gearbeitet und viele Fachartikel gelesen, Bücher studiert und Zeitschriften quergelesen. Seit ich aber in der Praxis bin, selbst große Projekte geleitet habe und in einigen Firmen CIO war, habe ich den Nutzen von persönlichem Erfahrungsaustausch kennen und schätzen gelernt.

Vor gut einem Jahr hatte ich Besuch eines Assistenten des CIO einer Schweizer Großbank. Er wollte mich - ich war damals IT-Leiter bei Ringier AG - zum Thema "strategisches Projektmanagement" befragen. Ich musste lächeln, mein Interviewer nach einigen Fragen und meinen Antworten auch: Ringier Informatik mit gut 70 Mitarbeitenden und einem Jahresbudget von 26 Mio. sFr. passte einfach nicht in sein Fragenkonzept. Wieso?

Ringier Informatik ist ein mittelständisches Unternehmen (KMU). Wir hatten damals etwa 2-3 strategische Projekte pro Jahr. Der Rest waren Betrieb, Instandhaltungs- und Wartungsprojekte mit 2-3 Projektmitarbeitern und einem bescheidenen Budget. Die strategischen Projekte und Aktivitäten ließen sich daher leicht auf einem DIN-A4- Blatt manuell managen.

Diese Erkenntnis teile ich mit vielen Kollegen. Die meisten IT-Abteilungen, auch von Großunternehmen, sind Kleinfirmen, hier wird oft noch hemdsärmelig gearbeitet, der Chef ist voll involviert in die Projekte. Stabsstellen für Strategie oder Qualitätsmanagement gibt es nicht, es fehlt einfach das Geld dafür. Und trotzdem müssen wir die gleichen Aufgaben lösen wie die großen IT-Unternehmen. Wieso?

Der Markt der IT-Produkte ist sehr schnelllebig, alle drei Jahre sind die Basissoftware-Komponenten zu ersetzen, die Hardware ist etwa alle 4-5 Jahre fällig. Applikationen leben länger, aber stetiger Wartungsaufwand erfordert enorme Ressourcen. Reorganisationen in den Fachbereichen bringen immer wieder Ausbildungsbedarf. Neue Technologien wie Internet, Breitbandübertragung, drahtlose Geräte etc. lassen kaum Verschnaufpausen zu. All dies gilt nicht nur für IT-Riesen, nein auch für die IT-Abteilungen wie zum Beispiel von Ringier AG oder von Krankenversicherungen ist das das tägliche Brot.

Und wie soll nun eine IT-Abteilung mit 50-200 Mitarbeitenden diese Herausforderungen anpacken? Für mich gibt es nur eine Lösung: Kooperationen. Nur wenn die Organisation fähig ist, für die verschiedensten Projekte und Aufgaben mit unterschiedlichen Partnern über längere Zeiträume zusammenzuarbeiten, kann sie erfolgreich sein.

Kooperieren heißt zusammenarbeiten, Dinge gemeinsam tun, Kosten auf mehrere Partner verteilen, Fachwissen teilen und bereit sein zu Kompromissen. Die wichtigste strategische Aufgabe eines CIO ist es daher, seine Organisation so zu entwickeln, dass sie kooperationsfähig wird.

Als wichtigste Faktoren dafür sehe ich:

  1. Standardisierung der Produkte
  2. Standardisierung der Prozesse
  3. Hohe soziale Kompetenz der Mitarbeitenden (Eigenverantwortung)

Daraus lassen sich zahlreiche Folgerungen ableiten:

Das Anwendungsportfolio ist so auszulegen, dass möglichst Standardprodukte eingesetzt werden. Damit erhält man die Möglichkeit, mit anderen IT-Abteilungen innerhalb der Branche enger zusammenzuarbeiten. Bei Ringier wird deshalb angestrebt, im Redaktions- und Verlagsumfeld die gleichen Werkzeuge wie NZZ und Tamedia einzusetzen. So eröffnet sich ein großes Einsparpotenzial für alle Beteiligten. Mit der Gründung der Centris AG haben einige Krankenversicherer diesen Schritt schon vor langer Zeit sehr erfolgreich getan.

Alle Fachbereiche fordern aus Kostengründen möglichst tiefe und mengenabhängige Verrechnungspreise. Diese internen Preise müssen zudem mit Marktpreisen vergleichbar sein, weil damit eine Beurteilung der eigenen IT einfach und klar ist. Bei Ringier haben wir daher angestrebt, für möglichst viele Bereiche "outsourcing-fähig" zu sein. Das bedeutete klare und standardisierte Prozesse, monatliche Verrechnungen anhand von Produktkatalogen mit Preisen und die Einhaltung von SLAs (Service Level Agreements). Auch dies ist absolut notwendig, wenn man - um Kosten zu sparen und effizienter zu arbeiten - mit Lieferanten oder befreundeten IT-Abteilungen enger zusammenarbeiten möchte.

Wenn man mit verschiedenen Outsourcern spricht, erkennt man schnell, dass noch kaum Branchenstandards (Services- Modelle) existieren. Hier besteht dringender Handlungsbedarf. Centris AG will im Krankenversicherungsbereich die Federführung übernehmen.

Auch die verschiedenen Prozesse im operativen Betrieb müssen professionalisiert werden. Das Ziel bei Ringier war klar, die IT von einer internen Abteilung zu einem Service Provider zu entwickeln. Wir haben uns damit die Möglichkeit geschaffen, für verschiedene Produkte (PC- Betreuung, Netzbetreuung, Help Desk etc.) sehr einfach Angebote vom Markt zu holen und mit unseren internen Kosten zu vergleichen.

Und fast am wichtigsten für erfolgreiche Kooperationen ist die soziale Kompetenz der Mitarbeitenden. Alle müssen bereit sein, anderen Fachleuten zuzuhören und deren Meinung zu verstehen. Sie müssen ihre eigenen Vorstellungen klar und verständlich formulieren können und bereit sein, gemeinsam Kompromisse zu erarbeiten. Auch diesem Faktor haben wir bei Ringier Informatik mit einer Kulturentwicklungsinitiative Rechnung getragen. In verschiedenen Workshops haben wir mit allen Mitarbeitenden an der Eigenverantwortung gearbeitet. Die Erfahrung hat gezeigt, dass dies der wohl langwierigste Veränderungsprozess ist und ohne externe Hilfe kaum gelingt. Aber auch hier gilt: Erfahrungen von anderen helfen.

In diesem Sinne würde ich mich über ein E-Mail mit Ihren Erfahrungen freuen.

Dr. Richard Brägger CEO Centris AG CH-4502 Solothurn richard.braegger@centrisag.ch www.centrisag.ch