HMD 247, 43. Jahrgang, Februar 2006

Business & Competitive Intelligence

Gedruckte Ausgabe bestellen
Feedback an den Herausgeber
Zum Inhaltsverzeichnis

Einwurf

von Array

Business Intelligence - an der Technik scheitern wir heute nicht mehr

Intelligenz ist ohne Information ebenso schwer vorstellbar wie - vice versa - Information ohne Intelligenz.
Für das erfolgreiche Führen von Unternehmen gilt diese Aussage in besonderem Maße. So war die berühmte Fähigkeit zu Bauchentscheidungen, die frühere Manager auszeichnete, lediglich aus der Not geboren: Es lagen einfach zu wenig belastbare Informationen vor. Lautstark pries man die Erfolge als unternehmerischen Weitblick. Die vielen Fehlentscheidungen "aus dem Bauch heraus" gingen unter, weil der Wettbewerb - wenn überhaupt vorhanden - aufgrund des gleichen Informationsmangels auch nicht viel besser war.

Daran änderte die weit reichende Umstellung manueller Abläufe auf DV-gestützte Prozesse zunächst nichts. Zu sehr waren die Daten in den Systemen vergraben und - wahrscheinlich noch schlimmer - wenig geeignet zur Unterstützung der Managementprozesse. Der Grund hierfür lag in der anfangs ausschließlichen Ausrichtung der DV-Unterstützung auf isolierte logistische Prozesse, die durchaus mit unterschiedlichen Kodierungen, Abgrenzungen und betriebswirtschaftlichen Bedeutungen innerhalb der Prozessketten leben konnten. Diese Daten konnten folglich auch gar nicht für eine "maschinelle Auswertung" zur Generierung von entscheidungsrelevanten Informationen herangezogen werden.

Überrascht dies wirklich? Ich denke nicht. Aus Informationssicht sind Logistik und Unternehmensführung grundsätzlich verschiedene Welten. Kein Systemdesigner hat beim Aufbau der frühen Logistiksysteme darauf geachtet, ob die verwendeten Informationen später für andere Geschäftsprozesse brauchbar waren. Es wäre damals zudem sehr teuer und kaum durchsetzbar gewesen, die hierfür notwendige Stringenz aufzubauen und vorzuhalten.

Viele Manager wollten diesen Umstand lange Zeit nicht wahrhaben, aber Controller aus dieser Zeit werden sich leidvoll erinnern. Sie hatten sich nämlich dieses Problems anzunehmen. Von ihrem Aufgabenspektrum her verpflichtet, dem Management entscheidungsrelevante Informationen zur Verfügung zu stellen, begannen sie, die Informationsbeschaffung zu automatisieren und den Aussagewert der Daten zu verbessern. Dabei sahen sie sich mit einer Reihe von Herausforderungen konfrontiert. Erwartungshaltung des Managements an PC-gestützte Informationssysteme und Realisierungsmöglichkeiten klafften in den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts denkbar weit auseinander. Das führte zu Frustration bei allen Beteiligten. Die "Versprechen" der Berater und Anbieter von Tools waren verführerisch, aber letztendlich unseriös. Die meisten Projekte der damaligen Zeit mussten scheitern.

Der "Ausweg" aus diesem Dilemma klingt heute noch arbeits- bzw. kostenintensiv und wurde daher vom Management nur zögerlich angestoßen: Qualitativ bessere Informationen aus den eigenen Prozessen erreicht man nur durch eine (ungeliebte, weil aufwendige und teure) Neuausrichtung der Prozesse und eine einheitliche und konsistente Bereitstellung der darin enthaltenen Informationen (Stichwort: Business Information Reengineering). Wie viele schmerzhaft lernen mussten, liegt dabei das Heil in einem pragmatischen Ansatz - ohne böses Blut erzeugen zu wollen -, hier wirkte das Management häufig überfordert, wie der Ausspruch eines Managers zu einem Data-Warehouse-Projekt verdeutlicht: "Um Gottes Willen, wir reduzieren gerade unsere Läger, und da kommt jemand und will ein neues Lager (Data Warehouse) bauen." Prozessdesign gehörte damals eben nicht zu den Kernkompetenzen der Unternehmensführung.
Es war eine aufregende Zeit bis zum heutigen Stand der DV- Unterstützung. Schmunzelnd erinnert man sich an die frühen Managementinformationssysteme, deren Bedienung selbst für den Geübten die größten Überraschungen bereithielt. Das Etikett "benutzerfreundlich" stand meist nur auf der Verpackung.

Was sind nun die Erfolgsfaktoren für die Entwicklung und Implementierung leistungsfähiger BI-Lösungen? Sicherlich nicht allein die DV-Technik, denn über die verfügen wir bereits seit Jahren. Meiner Überzeugung nach liegt der Schlüssel in der Kunst, ein für das Management interessantes (und auch nützliches) "Produkt" über einen längeren Zeitraum zu vertretbaren Kosten bereitzustellen. Zu den Qualitäten zählen neben zeitnaher Information ("right time") die einfache Zugänglichkeit und die aussagekräftigen Inhalte, optisch ansprechend aufbereitet. IT-basierte Managementunterstützung muss auch Spaß machen. Natürlich ist eine dynamische, DV-gestützte Variante, die auf ein konsistentes Data Warehouse zugreift, zu bevorzugen. Und vergessen wir dabei nicht, dass es nicht nur zu den Aufgaben eines klassischen Controllers gehört, Fragen zu beantworten bzw. sie vom System beantworten zu lassen, sondern auch interessante Fragen zu formulieren. Das unterstreicht die wichtige redaktionelle Rolle neben der reinen Aufbereitung des Zahlenmaterials (Stichwort: der Controller als "betriebswirtschaftlicher Redakteur").

Leider beobachtet man heute auch eine gegenläufige Tendenz, die sich gegen die schnelle und umfassende Verbreitung von Unternehmensdaten, besonders in börsennotierten Firmen, richtet. Der Grund hierfür liegt in der berechtigten Sorge um den falschen Umgang mit Insiderinformationen. Die Zahl der "Nutzer" eines umfassenden Informationssystems sinkt deutlich bzw. die jeweils freigeschalteten Ausschnitte werden so winzig, dass das Interesse erlahmt. Käme noch eine nutzerabhängige Finanzierung wie z.B. eine Zugriffsgebühr hinzu, so hätte dies fatale Folgen.

Informationssysteme lassen sich nicht mit den gängigen Ansätzen einer Wirtschaftlichkeitsrechnung erfassen. Ihren Nutzen entfalten sie dadurch, dass aufgrund der durch sie bereitgestellten Informationen richtige Entscheidungen getroffen bzw. folgenschwere Fehler vermieden werden. Außerdem tragen sie nicht unerheblich zur Firmenkultur bei. Sie liefern die offiziellen Daten, die im Unternehmen gelten - ohne Wenn und Aber.

Meist begnügten sich die Manager mit der Rolle des Informationskonsumenten. Die zweite Rolle, Rahmenbedingungen zu schaffen, damit diese Informationen, die ja aus ihrem Verantwortungsbereich stammen, auch professionell aufbereitet werden können, nahmen sie bei den Informationssystemen in der Vergangenheit nur sporadisch wahr - nämlich in der berühmten Rolle des Sponsors. Richtige Weichenstellungen für die Informationsbeschaffung zu setzen, zählt auch zu den Aufgaben des Managements. An engagierten Mitarbeitern, die das entsprechend umsetzen, mangelt es nach den Erfahrungen der letzten 15 Jahre nicht.

Dr. Bernd-Ulrich Kaiser langjährig zuständig für die Bereiche Data Warehouse, Managementinformationssysteme, Knowledge Management und Intranet bei der Bayer AG, Leverkusen Bernd-Ulrich.Kaiser@t-online.de