HMD 266, 46. Jahrgang, April 2009

Prozessmanagement

Herausgeber: Stefan Reinheimer

Als E-Book bestellen
Gedruckte Ausgabe bestellen
Feedback an den Herausgeber
Zum Inhaltsverzeichnis

Einwurf

von Nicolas Bissantz

Soll ein Unternehmer dieses Heft lesen?

Nein. Die Prozessoptimierer sind schuld, dass fleißige Leute heute auf der Autobahn nicht mehr vorankommen. Sie haben nämlich die Produktion heimgesucht, "Just in Time" erfunden, die Lager geleert und sie auf die Straße verlagert. In genau den Lkw, der gestern vor Ihnen ein nicht enden wollendes Elefantenrennen veranstaltet hat.

Doch. Weil gute Ablauforganisation, Verzeihung, Prozessmanagementoptimierung, seit der Mammutjagd dringend gebraucht wird. Dennoch war es erst einmal bis Taylor sehr still um das Thema, und dann noch einmal sehr ruhig, bis in den 90ern Hammer und andere viel Wirbel verursachten, der mancherorts als Sturm im Wasserglas endete. Auf jeden Fall sind wir immer noch neugierig zu erfahren, wie wir uns besser organisieren können.

Die Evolutionsbiologen sagen: Ablauforganisation hat sogar Sprache erst hervorgebracht. Nur mit Sprache konnten wir dem unerfahrenen Kollegen respektive Stammesbruder sagen, was er machen soll, wenn das Mammut kommt. Ein nützlicher Nebeneffekt des Strebens nach besseren Prozessen.

Wieder eine andere Wissenschaft, die Wirtschaftspsychologie, sagt: Die Dinge ändern sich so schnell, dass zu viel Organisation schadet. Viel eher komme es darauf an, sich mehr aufs "Durchwurschteln" (sic) zu besinnen. Das versteht der Praktiker. Und als Kunde, Kollege, Lieferant, Mensch ist uns jemand, der improvisiert, lieber als jemand, der sagt, unser Wunsch sei so nicht vorgesehen.

Mutig ist man, wenn man sich die Prozessverbesserung zum Lebensinhalt gemacht hat. Ein Projekt zum Reengineering leiten zu dürfen, war ein Schritt auf der Karriereleiter. Allzu oft nach unten. Das hat auch viel damit zu tun, wie es zugeht, wenn zum "Process Re-Engineering Workshop" geladen wurde. In einem sind sich da alle schnell einig: Der eigene Ablauf passt, davor und danach hapert es halt.

Und dennoch: Jeder ist fasziniert, wenn ein Lieferant sagen kann, wo die Ware ist, auf die man wartet, und wann sie bei uns eintrifft. Wenn es klappt wie am Schnürchen. Wenn es gelingt, dass eine Organisation funktioniert wie ein Uhrwerk.

Wo die Technik den Takt vorgeben kann und gibt, ist es die Prozesssicht, die alles treibt und auch verbessern hilft. Dort, wo der Anteil an menschlicher Ausführung, Disposition und Entscheidung hoch ist, kommen uns die Elastizität menschlicher Produktivität, der Biorhythmus, die zunehmende Entfernung der Raucherzonen vom Arbeitsplatz, die Herbstdepression, die Frühjahrsmüdigkeit und der Kölner Karneval in die Quere.

Für die Prozessverbesserung in Vertrieb, Verwaltung und Management bewegt mich persönlich daher folgende Idee: Sobald unser eigener Beitrag fühl- und ja auch messbar wird, spüren wir Teilnahme und Motivation und mobilisieren die Effizienzpotenziale in unseren Prozessen von ganz allein.

Weil das so ist, haben wir im eigenen Unternehmen große Bildschirme platziert, auf denen Tagesleistungen abteilungsweise sichtbar werden. Zum Beispiel tickern so die Namen der am selben Tag kontaktierten Interessenten, Kunden und Partner über die Monitore. Wer viel getan hat, trägt also viel zur Länge der Tickerbänder bei. Auch abstrakte Leistung wird so sichtbar.

Die Idee resultierte auch aus der Unzufriedenheit des Kopfarbeiters, sagen zu können: War das ein guter Tag? Wie sehr habe ich zum Gelingen des Ganzen beigetragen? Die bisherigen Erfahrungen mit unserer Interpretation von Prozessmanagement sind überaus erfreulich. Deswegen: Ich werde den Rest des Heftes lesen.

Dr. Nicolas Bissantz Bissantz & Company GmbH Nordring 98 90409 Nürnberg service@bissantz.de www.bissantz.de