HMD 273, 47. Jahrgang, Juni 2010

IT-basiertes Innovationsmanagement

Herausgeber: Josephine Hofmann

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Einwurf

von Christoph Mandl

Über Neues, über Nützliches und was dies mit Reiten zu tun hat

Nicht alles Neue ist innovativ. Die Atombombe war zwar einmal neu, aber innovativ? Holzpellets hingegen, also gepresste Sägespäne, sind zwar nicht gerade neu, aber was daraus an ökologischen Heizsystemen entstand, verdient schon die Bezeichnung Innovation.

Die Evolution zeigt uns, wie es geht: Genetische Mutationen und Rekombinationen führen zu erblich bedingten Unterschieden. Ein kleiner Teil dieser Unterschiede bleibt erhalten, wird manifest und verbreitet sich. Natürliche Selektion nennen wir diese zweite Phase der Evolution. So einfach dieser Prozess auch klingen mag, er liefert die Erklärung für die Vielfalt des Lebens auf der Erde.

Der Prozess der Innovation ist dem Evolutionsprozess zwar nicht nachgebaut, aber trotzdem erstaunlich ähnlich: Wenn wir einen Unterschied bei unserem Wissen machen, so nennen wir dies eine Erkenntnis oder eine Erfindung. Indes, Erfindungen gibt es zuhauf, so wie es auch enorm viele genetische Mutationen und Rekombinationen gibt. Die Fülle an Erfindungen der derzeit rund 6,8 Milliarden Menschen ist immens. Nur ein kleiner Teil der Erfindungen aller lebenden und nicht mehr lebenden Menschen bleibt erhalten, wird manifest und verbreitet sich. Akzeptanz (auf Englisch adoption) nennen wir diese zweite Phase von Innovation. Erfindungen, Dienstleistungen und Produkte verschwinden wieder, wenn sie von uns nicht akzeptiert werden, nicht genutzt werden, nicht weitergetragen werden, so wie Organismen aussterben, wenn sie in ihre ökologische Nische nicht mehr passen. Neues wird erst dadurch nützlich, dass mehr und mehr Menschen sich dieses Neue aneignen, erwerben, nutzen, weiterempfehlen, kurz sich dafür begeistern oder zumindest erwärmen. Ohne die Frühchrist(inn)en gäbe es die christliche Religion nicht mehr. Ohne die Autofahrer(innen) gäbe es keine Autos mehr. Ohne Handybenutzer gäbe es keine Mobiltelefone mehr. Nicht die Flugzeuge sind zuerst entstanden und dann die Runways oder umgekehrt, sondern Flugzeuge und Runways kokreieren einander. Sie sind voneinander nicht trennbar. Wenn das eine verschwindet, verschwindet das andere. Wenn es keine Flugzeuge mehr gibt, gibt es keine Runways.

Mitunter wird beklagt, dass es heute zu wenige Erfinder gibt. Aber ist es nicht genau umgekehrt und gibt es nicht zu wenige Menschen, die bereit sind, sich eine Erfindung zu eigen zu machen? Neues wird durch jene Menschen zu einer Innovation und verbreitet sich, die darüber entscheiden, wofür Geld ausgegeben wird und wofür kein Geld ausgegeben wird. Das sind - in unterschiedlichem Ausmaß - wir alle. Wenn Geld nur für Bewährtes, nur für das Übliche ausgegeben wird und nicht auch für Ungewöhnliches, für Neues, dann entschwinden uns die Erfindungen. Dass Neues auch genutzt und damit nützlich wird, ist unser aller Beitrag als Konsument(inn)en, als Investor(inn)en, als Geldgeber(innen). Wir haben die Wahl, wofür wir unser oder uns anvertrautes Geld ausgeben und wofür wir es nicht ausgeben. In diesen scheinbar so nebensächlichen Momenten, in denen wir uns entscheiden, für etwas Neues Geld auszugeben oder diesem Neuen einen Teil unserer Zeit zu widmen, in diesen Momenten erst wird dieses Neue zur Innovation.

Kann dann Innovation tatsächlich gemanagt werden? Das Dilemma mit dem Begriff "managen" im Zusammenhang mit Innovation ist, dass die Bedeutung dieses Begriffes aus einer die Essenz von Innovationsprozessen konterkarierenden Sichtweise stammt. Denn die Wurzel von "managen" reicht zurück in die Reitkunst, als das italienische Wort "maneggio" für "Handhabung, Schulreiten, Reitbahn" stand und das italienische Wort "maneggiare" so viel wie "handhaben, gebrauchen, lenken" bedeutete. Mit der sich zu Beginn des 20. Jahrhunderts verfestigenden Sicht eines Unternehmens als einer Maschine, die verlässlich ihre Produkte ausstößt, wird die Rolle von Managern mit der Metapher eines Reiters, der ein Pferd handhaben, lenken und gebrauchen muss, adäquat beschrieben.

Existiert also Innovationsmanagement oder ist dies ein begriffliches Konstrukt des 20. Jahrhunderts, von dem wir uns im 21. Jahrhundert wieder verabschieden werden? Innovationen sind nun mal nicht lenkbar, denn das würde bedeuten, Kunden und Enduser bezüglich ihres Akzeptanzverhaltens lenken zu können. Die Kunst, Innovation zu "managen", besteht vielmehr darin, immer wieder die Akzeptanz neuer Dienstleistungen und neuer Produkte durch Kunden und Enduser zu erproben und daraus zu lernen, auch und gerade wenn das Ergebnis unsicher und nicht vorhersehbar ist. Ein ausschließlich gemanagtes und damit gelenktes Unternehmen verhärtet, verliert seine zum Gründungszeitpunkt vorhandene Innovationsfähigkeit, wohingegen ein ausschließlich dem Innovativen verpflichtetes Unternehmen Gefahr läuft, seine Identität zu verlieren.

In der Balance zwischen innovativ und gemanagt liegt ein Dilemma. Denn ein Indikator für Innovationsfähigkeit besteht darin, dass niemand im Unternehmen weiß, mit welchen Dienstleistungen und Produkten das Unternehmen in fünf bis zehn Jahren seine Umsätze erwirtschaften wird. Ein Indikator für strategisch denkendes und handelndes Management besteht hingegen darin, die Umsätze langfristig zu planen und dem Aufsichtsrat vorzulegen. Diesem Dilemma können sich Innovationsmanager nicht entziehen und damit auch nicht jene IT, auf der Innovationsmanagement basiert.

ao. Prof. Dr. Christoph Mandl Universität Wien Fakultät für Wirtschaftswissenschaften Brünner Str. 72 A-1210 Wien christoph.mandl@univie.ac.at www.mlp.co.at