HMD 290, 50. Jahrgang, April 2013

Agilität in der IT

Herausgeber: Stefan Reinheimer, Peter Gluchowski

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Einwurf

von Peter Chamoni

Agile IT - Lernen aus der Vergangenheit

Den profunden Erkenntnissen von Heraklit von Ephesus (500 v. Chr.), der schon konstatierte: "Nichts ist so beständig wie der Wandel", kann kaum noch etwas hinzugefügt werden, wenn man über Softwareentwicklung und Projektmanagement spricht. Heute heißt das Paradigma Agilität und trägt den Namen Scrum. Neugierig geworden prüft man seine Englischkenntnisse und findet sich bestätigt, dass es sich dabei eigentlich um ein "Gedränge" handelt, das scheinbar nichts mit geordneten und geplanten Projektabläufen zu tun hat. Folgt man den Gurus der Softwareentwicklung, so entsteht in dieser Atmosphäre aber die gewünschte schnelle Adaption oder auch Agilität durch enge Kooperation. Die negative Konnotation vom Gedränge in Bus und Bahn mag uns die Logik nicht erschließen, bei näherem Hinsehen aber wirken Fischschwärme durchaus überlebenstauglich und reaktionsstark. Soll das nun die neue Methodik sein, nach der effektiv und effizient Kundenanforderungen in Software-produkte umgesetzt werden?

Jahrzehnte haben wir Studenten ausgebildet und ihnen Leitlinien zur industriellen Produktion von Software vermittelt, die von Phasenschemata und wohlgeplanten Arbeitsschritten sowie dem ingenieurmäßigen Denken geprägt war. War das alles nur eine Schimäre und didaktischer Schnickschnack? Nun, die Praxis hat uns leider gezeigt, dass die Dynamik der Unternehmensprozesse und der hohe Zeitdruck die wohldefinierte Planungswelt durcheinanderwirbeln. Dies gilt für alle auf Dauer angelegten Regeln und Prozesse des betrieblichen Alltags, aber natürlich auch für den Bau von Artefakten zu deren Unterstützung.

Wandel statt Festhalten am Gewohnten, Agilität statt Stabilität? Fast 150 Jahre nach Spencers und Darwins "survival of the fittest" können wir - in einem weiteren Rückgriff auf schlaue Köpfe der Vergangenheit und unsere eigene Lebenserfahrung - bestätigen, dass Anpassungsfähigkeit einen höheren Reifegrad von Systemen ausdrückt. Apropos, spricht man eigentlich von der Eigenschaft der geschaffenen Artefakte oder der Entstehungsprozesse? Bauen wir mit agilen Methoden stabile Systeme oder in festgefügten Arbeitsschritten agile Systeme?

Und überhaupt, wenn wir in die Vergangenheit der Prozessoptimierung schauen, finden wir schnell Beispiele, bei denen ein agiles Kanban-System der getakteten Fertigung überlegen ist. Zur Beurteilung der "Optimalität" sollten vielleicht die Zielvorstellungen und die Rahmenbedingungen herangezogen werden. Wann sind die agile Vorgehensweise und/oder das agile Produkt vorteilhaft? Dem agilen Manifest zufolge eigentlich immer, denn die Kernaussagen sind überzeugend und nachvollziehbar:

In der Praxis ergeben sich jedoch die bekannten Stolpersteine der Selbststeuerung von Gruppen. Wo die zentrale Planungs- und Kontrollinstanz fehlt, muss die Motivation und Kooperations-fähigkeit des Einzelnen als Motor dienen. Scrum kann man nicht verordnen, Scrum muss man leben! Projekte werden also nur dann erfolgreich sein, wenn das Team den Geist der Agilität verinnerlicht hat und in Sprints schnelle, am Geschäftsnutzen gemessene Erfolge erzielt. Die Trade-offs von Qualitäts-, Zeit- und Kostenzielen werden dem pragmatischen Ansatz geopfert, möglichst schnell, priorisierte lauffähige Komponenten bis zur Ausschöpfung der Budgetgrenze zu erzeugen. Wenn es gut geht, trägt der Kunde die Konsequenz, dass das veranschlagte Budget nur für die wichtigsten Bauteile reicht. Allemal besser als Projektbudgets komplett zu versenken! Insgesamt überwiegen wohl die positiven Aspekte der skizzierten Vorgehensweise, dennoch sollte man den kritischen Blick nicht unterlassen. In diesem Sinne wünsche ich den Lesern dieser Publikation viele neue Einblicke.

Prof. Dr. Peter Chamoni Universität Duisburg-Essen Mercator School of Management Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik, insbesondere Business Intelligence Lotharstr. 63 47057 Duisburg peter.chamoni@uni-due.de www.uni-due.de